如果一个被授权的团队偏离敏捷实践，让团队重新返回焦点是谁的工作？（）

公司安排一个试点团队，尝试从瀑布模式过渡到敏捷实践，希望在整个组织内建立敏捷实践，而不是破坏其文化和规范。试点团队应该如何实现这一点（） 一名团队成员提出一个问题，引起团队领导的关注。作为敏捷教练，应该如何引领团队？（） 如果让你带领一个团队，你打算怎么做? 如果敏捷团队使用故事点集体估算50个故事的相对规模，敏捷团队使用的是哪一种估算技术（） 怎样能使一个敏捷团队持续改进它的产品（） 敏捷团队如何估算一个用户故事的相对规模？（） 团队的一个组件外包给一个供应商提供，敏捷团队要如何计划和监督供应商（） 一名团队成员提出一个问题，引起团队领导的注意，作为敏捷教练，该团队领导应该怎么做（） 敏捷团队识别到一个新风险，将影响一个项目的下两次迭代，团队应该怎么做？（） 敏捷团队如何估算开发一个用户故事的相对规模？（） 在迭代计划中，团队正在讨论一个用户故事的设计。一个团队成员认为应该启动一个设计文档，因为该系统在本质上是复杂的。另一个团队成员回应敏捷没有文档。作为敏捷管理大师应该如何回应？（） 高层让敏捷教练统计下一个迭代周期团队需要花费的人工成本，他们正在寻求（） 一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度计划提前完成项目。团队认为项目经理期望太高，因为每个项目都不一样。敏捷团队应该怎么做？（） 一个经验丰富的敏捷团队正在开展一个新项目。项目经理期望团队几乎不犯错误，比进度计划提前完成项目。团队认为项目经理的期望太高，因为每个项目都不一样。敏捷团队应该怎么做（） 在团队建设中，越早让团队形成合力，而不是让每个成员各行其是，团队就越有可能创造奇迹。所以，一个组织的领导要做到合理授权。授权可以表现在很多方面，但不包括()   在团队建设中，越早让团队形成合力，而不是让每个成员各行其是，团队就越有可能创造奇迹。所以，一个组织的领导要做到合理授权。授权可以表现在很多方面，但不包括( ) 一个新的敏捷团队估算在一个迭代中需要45个理想日。产品负责人坚持团队应该将目标提升至60个理想日。敏捷专业人士应该怎么做？（） 敏捷团队正在一个监管严格的组织内从事一个项目，团队正在使用迭代方法。但需要组织特定的过程。敏捷专业人士应该如何采用这些组织过程规划发布？（） 在回顾会上，一个敏捷团队表示无法满足迭代速度预测，虽然计划了19个点，但金完成9个点。团队认为19个点对于下一个迭代是合理的。但是敏捷管理专业人士不同意。团队分享说部分会议是一个影响因素。敏捷管理专业人士应该怎么做（） 在回顾会议上，一个敏捷团队表示无法满足迭代速度预测，虽然计划了19个点，但仅完成9个点。团队认为19个点对于下一个迭代是合理的，但是敏捷管理专业人士不同意，团队分享说部门会议是一个影响因素。敏捷管理专业人士应该怎么做（）